Les chiffres sur les changements dans l’entreprise

Selon les études des cabinets d’audit*, les objectifs d’un changement ne sont pas atteints dans 70% des cas (profitabilité inférieure à celle escomptée, délai de réalisation plus long, coût global excédant le budget alloué, …). Nombreux sont les exemples qui corroborent ce constat. La cause en est bien connue la lancinante résistance au changement. Au sortir d’un changement, le résultat a souvent un goût amer pour l’entreprise, une perte de temps et d’argent, une stratégie parfois vacillante, des difficultés rémanentes qui enrayent les rouages de l’entreprise même après le changement.

Le changement fait irruption dans l’esprit de l’individu provoquant l’émergence de l’irrationalité, à l’appréhension d’un monde à découvrir succède la perte de la préhension de son futur. Les études démontrent qu’un changement qui affecte l’environnement physique de l’individu a une onde sismique de grande amplitude dans l’entreprise. Pour preuve selon les chiffres publiés, la délocalisation d’un site est ressentie négativement pour 95% des salariés et des managers, le déménagement d’un lieu de travail à un degré moindre s’élève à 74%. A contrario, lorsque le changement modifie l’organisation du travail, changement de méthodes de travail, seulement 26% des salariés et managers sont négatifs ou très négatifs, 15% dans une situation de remplacement d’équipement informatique.

Habitat professionnel

Au travers de ces chiffres, on mesure bien que la stratégie d’accompagnement au changement et sa mise en œuvre sont caractérisées par la nature du changement. Les risques perçus dans une transformation, mutation sont d’autant plus élevés qu’ils concernent l’habitat professionnel des salariés et des managers. La délocalisation de l’outil industriel, le déménagement des équipes pluridisciplinaires représente la principale source de résistance et génère un très fort pour cent d’insatisfaction.

Les bénéfices d’un changement ne sont jugés réellement positifs que dans 50% des cas parmi les salariés et les managers, d’où le questionnement sur la réalité des avantages et des bienfaits du changement. La vertu des entreprises réside dans le modelage du changement initié par quelques individualistes au dépend de la pensée collective. L’irrationalité émergente chez les salariés et les managers n’est-elle pas induite par cette démarche dirigiste, soutenue par une communication univoque pour convaincre et imposer, qui est exempte de toute véritable concertation, échange et débat. Certes, les situations contraignent l’entreprise parfois à réagir promptement aux dangers perçus, mais cette crainte fantasmagorique de l’entreprise n’est-elle pas fondée sur les mêmes raisons qui instillent l’irrationalité chez les salariés et les managers.

Sources : Harvard Business Review*, McKinsey & Company*, IFOP